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马云曾说一定不会请CFO来做CEO，但是阿里巴巴新任CEO张勇却是财务出身。财务出身的经营管理者有哪些独特之处呢?本期《通威报》专访人物——通威股份虾特料片区总裁刘明锋，正是财务出身。
自1996年进入饲料行业开始，刘总从基层一步一步做起，做过开票员、财务经理、财务总监，2011年9月加盟通威，时至今日恰好4年整。“长期的财务工作经历，锻炼了我的思维、对局势的判断能力以及对风险的把控能力。”刘总介绍。
从零开始，永争第一
“就大环境而言，虾特料市场可谓波诡云谲：投入高、风险大、回报低。”刘总剖析道，“因为行业整体处于转型期，稍有不慎就会被淘汰出局，竞争激烈也无可厚非。所以，我们只能迅速改变自身去适应大环境，而不是大环境适应我们。”
“对于虾特料，尽管早期也有所了解，但现在经过深入研究后，发现自己在认识上还有偏差。”刘总坦言道，“目前的虾料和特种鱼料处于‘一半是海水，一半是火焰’的境地，由于对虾养殖成功率急剧下降，唇亡齿寒，虾料销售自然面临很大的阻力。但特种鱼料的发展却形势大好，市场容量也在逐步扩大，因此特种料的开发是未来的一个方向。”根据市场调研得知，对于提升通威特种料市场占有率的路径，刘总表示，需要结合通威的产业、技术优势循序渐进，稳扎稳打，打好基础比什么都重要。
刘总指出，首先要在产品品质上下功夫，提升产品效果。通威股份水产技术总监张璐、通威股份特种水产研究所所长陈效儒的大力支持，让通威虾特料品质得到了大幅提升。例如，通威推出的“虾肝强”就引起了市场的强烈反响，得到了用户的广泛好评，扩大了通威的品牌影响力。“虾特料市场发展空间巨大，而且竞争对手也没有淡水鱼料多。”刘总明确表示，按照当前计划，通威虾特料要跨入全国前三甲，下一个五年计划要拿到全国虾特料第一。除了市场特殊以外，刘总同时指出，虾特料生产相对淡水鱼料也有一定特殊性，生产工艺复杂，配用原料多，而且要保证它的色香味相对一致，效果要稳定，产品才能让客户满意，对通威产生黏性。总而言之，所做的一切工作都必须要经过客户的检验。
“与海壹虾苗和动保产品相结合，实现效果叠加，充分发挥出通威的产业优势。”说到如何进一步打开市场，刘总思路非常清晰明确，“因为海壹的技术实力与创新能力位于全国前列，可借助其品牌影响力，附加上通威虾特料，以打包捆绑的方式开拓市场。”
因为专注，所以专业
众所周知，原料占饲料生产成本的七八成。原料对于饲料生产至关重要，更是生命线。
“饲料行业要完成转型至少还需要5年，就目前来讲，饲料企业的竞争会越来越激烈，而做好原料采购就是增强自己的竞争力。”刘总认为，原材料采购是生产、营销之基石，饲料企业的生产制造涉及到大宗商品的拍买与采购，如棉粕、豆粕、玉米、小麦等等。“其实，竞争早从原材料采购就开始了，价格的竞争优势很大程度上是建立在原料采购优势上的。”
“首先，我们要建设起更成熟、更具国际视野的采购团队，展开广泛合作，积极参与期货市场，通过拍买大宗商品换取配额比例。”刘总向记者介绍。按照规划，因为虾特料饲料厂集中在广东地区，原料需求也相对比较集中，根据产地建立专门的采购小组，每个部门负责一个品种，少则四五人，多则一二十人，专门采购一个或一类品种。
刘总认为，除了人员的设置、分配，还需要建立标准的机制，采购决策机制首先要有采购计划。计划是来源于销售部，销售将各个分、子公司的需求汇总到采购中心，再将计划分给各个采购小组，玉米的计划就给玉米小组，豆粕的就给豆粕小组，每个小组根据其行情研究会出一个采购方案，然后再与技术团队、经营团队对该采购方案进行评估，进而将其付诸实施。最后根据需求计划进行分配到虾特料片区各个分、子公司。
“原材料采购工作做得更好，生产、营销工作就会变得更加顺畅，我们竞争中也会更有底气。”刘总向记者表示。虾特料片区也将围绕这个思路构建其它职能部门，打造一支高度专业化的管理团队。
尊重人性，人尽其才
对于团队管理，刘总表示，不管是做猪料、淡水鱼料还是虾特料，带头人一定要身先士卒，亲力亲为，做好表率。“GPS定位一样的管理方式未必有效，团队成员之间要有充分的信任感，这样才能充分激发、释放团队活力。”
除了强调信任对于团队的重要性，刘总还分享了“逆向思维”的管理方式。“对业绩好的公司，反而我会要求更严苛，带着放大镜去找问题，让他们能好上加好。而做得不好的公司呢?我会对其提供帮助，共同解决困难，让其由不好变好。最终，发挥好每个人的优势和长处，让整个片区都能团结一致、共同进步。”
刘总介绍，随着科技营销、服务营销的进一步深化，未来饲料销售员都会向技术员、服务员转变。“特种鱼养殖技术门槛比淡水鱼高，而中国的养殖从业者年龄结构又普遍偏大，学习能力相对较弱，使得他们对服务的需求更加迫切。所以，打造专业服务型团队显得尤为重要。”刘总表示，要建设一支服务型的专业化团队不是一朝一夕的事情，需要循序渐进、日积月累，才能让通威客户一步一步伴随着行业的发展获得更大价值。
